Changing How Organisations Think, Govern and Grow
हर ऑर्गनाइज़ेशन की शुरुआत एक आइडिया से होती है। लेकिन उनमें से बहुत कम ऐसे होते हैं जो अपने फाउंडर्स, लीडर्स और बदलती मार्केट रियलिटीज़ से आगे बढ़कर ऐसी इंस्टीट्यूशन बन पाते हैं जो लंबे समय तक कायम रहे। Dr. Anupama Vaidya ने अपने तीन दशकों से अधिक के करियर में इसी सवाल को समझने में समय लगाया है कि कुछ ऑर्गनाइज़ेशन इस बदलाव को सफलतापूर्वक कैसे हासिल कर लेते हैं, जबकि कुछ के पास काबिल लोग, महत्वाकांक्षी स्ट्रैटेजीज़ और भरपूर अवसर होने के बावजूद ऐसा नहीं कर पाते।
उनका करियर अलग-अलग इंडस्ट्रीज़, फंक्शंस और बोर्डरूम्स से होकर गुज़रा है, लेकिन उनके काम को दिशा देने वाले सवाल लगभग हमेशा एक जैसे रहे हैं—ऑर्गनाइज़ेशंस लगातार सफलता कैसे बनाए रखते हैं? कुछ बिज़नेसेज़ अपने सिस्टम्स से आगे क्यों निकल जाते हैं? और उन कंपनियों में क्या अंतर होता है जो सिर्फ ग्रोथ हासिल करती हैं और उन कंपनियों में जो लंबे समय तक टिकने वाली इंस्टीट्यूशंस तैयार करती हैं?
आज Los Aurigas – The Charioteers की फाउंडर और चीफ ट्रांसफॉर्मेशन आर्किटेक्ट, इंडिपेंडेंट डायरेक्टर और एडवाइज़री बोर्ड मेंबर के रूप में वह फाउंडर्स, बिज़नेस लीडर्स और बोर्ड्स के साथ इन्हीं सवालों के जवाब तलाशती हैं। उनके लिए ट्रांसफॉर्मेशन कोई अलग से चलाया जाने वाला प्रोजेक्ट नहीं है। यह अलाइन्ड लीडरशिप, गवर्नेंस, ऑर्गनाइज़ेशनल डिज़ाइन और कल्चर का परिणाम है।
“मेरी प्रोफेशनल जर्नी कभी किसी एक रोल, इंडस्ट्री या पारंपरिक करियर पाथ से तय नहीं हुई। यह लगातार खुद को नए तरीके से गढ़ने की यात्रा रही है, लेकिन एक बुनियादी विश्वास हमेशा साथ रहा है: बिज़नेसेज़ तब ट्रांसफॉर्म होते हैं जब लोग, उद्देश्य और परफॉर्मेंस एक साथ आगे बढ़ते हैं।”
एक ट्रांसफॉर्मेशन आर्किटेक्ट बनने की कहानी
Dr. Anupama का प्रोफेशनल सफर लोगों की स्ट्रैटेजी या ऑर्गनाइज़ेशनल ट्रांसफॉर्मेशन में करियर बनाने की किसी पहले से तय योजना के साथ शुरू नहीं हुआ था। बचपन में उनका सपना सर्जन बनने का था। हालांकि वह सपना आगे चलकर एक अलग दिशा में गया, लेकिन इसने उनकी सोच को जरूर आकार दिया—बदलाव का विरोध करने के बजाय उसे पूरे विश्वास के साथ अपनाना। उनके जीवन में आने वाला हर अप्रत्याशित मोड़ उनके लिए सीखने, खुद को ढालने और आगे बढ़ने का अवसर बनता गया।
कंप्यूटर साइंस में अकादमिक फाउंडेशन के बाद उन्होंने फाइनेंस में स्पेशलाइज़ेशन करने के इरादे से एमबीए में प्रवेश लिया। लेकिन एक मेंटर ने लोगों और लीडरशिप को समझने की उनकी क्षमता को पहचानते हुए उन्हें ह्यूमन रिसोर्सेज़ के बारे में सोचने की सलाह दी। उस समय एचआर को मुख्य रूप से एक एडमिनिस्ट्रेटिव फंक्शन के रूप में देखा जाता था, इसलिए यह बदलाव अप्रत्याशित था। फिर भी इसी रास्ते ने उन्हें ऑर्गनाइज़ेशन को उसके सबसे डायनेमिक रिसोर्स—लोगों—के जरिए समझने का अवसर दिया।
वह कहती हैं, “जब डेस्टिनी मुझे एक अलग रास्ते पर ले गई, तो मैंने खुद से एक शांत वादा किया: मैं जिस भी फील्ड में जाऊँगी, उसमें पूरी प्रतिबद्धता के साथ काम करूँगी और अपना सर्वश्रेष्ठ दूँगी। मैं उस फील्ड को पूरी तरह अपना बनाऊँगी।”
यही वादा उनके प्रोफेशनल सफर के हर चरण में उनके साथ रहा।
हालाँकि उन्होंने शुरुआत ह्यूमन रिसोर्सेज़ से की, लेकिन जल्द ही उनकी जिम्मेदारियाँ इससे काफी आगे बढ़ गईं। करियर के शुरुआती दौर में उन्होंने कॉरपोरेट मार्केटिंग में काम किया, एक आईटी कंपनी के सफल आईपीओ का नेतृत्व किया, कॉरपोरेट सर्विसेज़ संभालीं और बिज़नेस मॉडलिंग, ऑर्गनाइज़ेशन बिल्डिंग, ग्रोथ स्ट्रैटेजी तथा एंटरप्राइज़ ट्रांसफॉर्मेशन में योगदान दिया। किसी एक फंक्शन की सीमा में खुद को रखने के बजाय उन्होंने समझा कि बिज़नेस का हर फंक्शन ऑर्गनाइज़ेशन की सफलता को प्रभावित करता है।
उनका अनुभव मैन्युफैक्चरिंग और इंजीनियरिंग, कंस्ट्रक्शन और रियल एस्टेट, टेक्नोलॉजी और सर्विसेज़, हॉस्पिटैलिटी, रिटेल, फार्मास्यूटिकल्स, बायोफार्मा और लॉजिस्टिक्स जैसे क्षेत्रों तक फैला। इस दौरान उन्होंने Saint-Gobain Group, Lodha Group, Colgate-Palmolive, Hinduja Group, Geometric Software और Mafatlal Industries जैसी ऑर्गनाइज़ेशंस के साथ काम किया।
हर भूमिका ने बिज़नेस, लीडरशिप और ऑर्गनाइज़ेशनल परफॉर्मेंस को समझने का एक नया आयाम जोड़ा। अलग-अलग इंडस्ट्रीज़ को पूरी तरह अलग मानने के बजाय उन्होंने पाया कि ऑर्गनाइज़ेशंस अक्सर समान सवालों से जूझते हैं—स्ट्रैटेजी को एक्जीक्यूशन के साथ कैसे जोड़ा जाए, सक्षम लीडरशिप कैसे बनाई जाए, अकाउंटेबिलिटी कैसे मजबूत की जाए और ऐसी स्ट्रक्चर कैसे तैयार की जाए जो सस्टेनेबल ग्रोथ को सपोर्ट करे। इन्हीं अनुभवों ने धीरे-धीरे उनके करियर को केवल लोगों के फंक्शन को मैनेज करने से आगे बढ़ाकर ऑर्गनाइज़ेशंस को लॉन्ग-टर्म सफलता के लिए तैयार करने की दिशा दी।
ऐसे बिज़नेसेज़ तैयार करना जो लंबे समय तक टिकें
ऑर्गनाइज़ेशंस के भीतर वर्षों तक काम करने के बाद Dr. Anupama को एक बात स्पष्ट हुई—अधिकांश बिज़नेसेज़ को एक और ऐसे कंसल्टेंट की जरूरत नहीं थी जो अलग-अलग समस्याओं के अलग-अलग समाधान दे। उन्हें ऐसे व्यक्ति की जरूरत थी जो पूरी तस्वीर को फाउंडर की तरह देख सके—ऐसा लीडर जिसने ऑर्गनाइज़ेशनल सफलता के अलग-अलग हिस्सों को सिर्फ बाहर से पढ़ा न हो, बल्कि उन्हें खुद जिया हो और लीडरशिप, गवर्नेंस, कल्चर, ऑर्गनाइज़ेशन डिज़ाइन तथा बिज़नेस स्ट्रैटेजी को एक इंटीग्रेटेड ट्रांसफॉर्मेशन अप्रोच में जोड़ सके।
इसी सोच ने Los Aurigas – The Charioteers की नींव रखी। इसका उद्देश्य स्पष्ट था—“Making a Difference, Creating Meaningful and Lasting Impact.”
Los Aurigas किसी पारंपरिक कंसल्टिंग प्रैक्टिस की तरह काम नहीं करता। यह फाउंडर-लेड और ग्रोइंग ऑर्गनाइज़ेशंस के साथ उस महत्वपूर्ण मोड़ पर पार्टनर करता है जहाँ केवल एंटरप्रेन्योरियल इंस्टिंक्ट के आधार पर आगे बढ़ना पर्याप्त नहीं रह जाता। जब स्केल के साथ एक अलग तरह की लीडरशिप की जरूरत होती है और सफलता को मजबूत गवर्नेंस, गहरी लीडरशिप कैपेबिलिटी, सोच-समझकर की गई सक्सेशन प्लानिंग और लॉन्ग-टर्म के लिए तैयार ऑर्गनाइज़ेशनल डिज़ाइन के साथ जोड़ना जरूरी हो जाता है।
फाउंडर्स, लीडरशिप टीम्स और बोर्ड्स के साथ काम करते हुए Dr. Anupama इन सभी पहलुओं को बिज़नेस स्ट्रैटेजी के साथ अलाइन करती हैं। उनका उद्देश्य केवल तत्काल समस्याओं का समाधान करना नहीं है, बल्कि ऐसी ऑर्गनाइज़ेशनल कैपेबिलिटी और आर्किटेक्चर को मजबूत करना है जो भविष्य में भी ग्रोथ को बनाए और बढ़ा सके।
अपनी एडवाइज़री भूमिका के साथ वह IICA-certified Independent Director के रूप में John Cockerill India, Wanbury Ltd. और PlatinumOne Business Services के बोर्ड्स में भी कार्यरत हैं और कई अन्य ऑर्गनाइज़ेशंस में एडवाइज़री बोर्ड मेंबर के रूप में योगदान देती हैं। बोर्डरूम में आने से पहले उन्होंने दशकों तक ऑपरेटिंग बिज़नेसेज़ के भीतर काम किया है। इसलिए उनका गवर्नेंस अप्रोच स्ट्रैटेजिक और ऑपरेशनल दोनों दृष्टिकोणों को साथ लेकर चलता है।
वह कहती हैं, “मेरे लिए गवर्नेंस कभी केवल एक चेकबॉक्स एक्सरसाइज़ नहीं है। इसका मतलब है कि किसी सवाल के रिस्क बनने से पहले ही असहज सवाल उठाया जाए और यह सुनिश्चित किया जाए कि कोई अप्रूवल केवल एक रबर स्टैंप न बन जाए।”
चाहे वह फाउंडर्स को एडवाइज़ कर रही हों या बोर्डरूम में योगदान दे रही हों, Dr. Anupama का उद्देश्य वही है जिसने उनके पूरे करियर को दिशा दी है—ऑर्गनाइज़ेशंस को केवल ग्रो करने में नहीं, बल्कि लंबे समय तक टिके रहने के लिए जरूरी लीडरशिप, सिस्टम्स और गवर्नेंस तैयार करने में मदद करना।
Los Aurigas का अप्रोच
अगर Dr. Anupama Vaidya के करियर ने उन्हें ऑर्गनाइज़ेशंस के सामने आने वाली बार-बार की चुनौतियों को समझने का अवसर दिया, तो उनकी यात्रा का अगला चरण इन चुनौतियों के स्थायी समाधान खोजने के बारे में रहा। कई इंडस्ट्रीज़ में काम करने के अनुभव ने उन्हें विश्वास दिलाया कि ट्रांसफॉर्मेशन केवल अलग-अलग पहल या किसी एक फंक्शन की एक्सीलेंस से हासिल नहीं किया जा सकता।
उनके लिए पीपल स्ट्रैटेजी कभी बिज़नेस स्ट्रैटेजी से अलग नहीं रही।
“लोगों से जुड़े फैसले वास्तव में बिज़नेस से जुड़े फैसले होते हैं। लीडरशिप क्वालिटी, ऑर्गनाइज़ेशन स्ट्रक्चर, अकाउंटेबिलिटी, कैपेबिलिटी और कल्चर स्ट्रैटेजी का ‘सॉफ्ट’ हिस्सा नहीं हैं। यही स्ट्रैटेजी हैं—एक ऐसे प्लान के बीच का अंतर जो कागज़ पर अच्छा दिखाई देता है और एक ऐसे प्लान के बीच का अंतर जो वास्तव में वैल्यू तैयार करता है।”
यही सोच उनके हर एंगेजमेंट को दिशा देती है। चाहे वह किसी फाउंडर के साथ काम करके ऐसे बिज़नेस परफॉर्मेंस स्ट्रक्चर्स और गवर्नेंस तैयार कर रही हों जिनकी जरूरत एंटरप्रेन्योरियल ग्रोथ के शुरुआती दौर में महसूस नहीं हुई थी, अगली बिज़नेस जरूरतों को पूरा करने में सक्षम लीडरशिप टीम्स तैयार कर रही हों, स्ट्रैटेजी को एक्जीक्यूशन में बदलने की प्रक्रिया में ऑर्गनाइज़ेशन का मार्गदर्शन कर रही हों, या बोर्ड के सामने टर्म शीट की उस एक क्लॉज़ पर सवाल उठा रही हों जिसे बाकी सभी लोग आसानी से अप्रूव करने वाले थे—उनका उद्देश्य एक ही रहता है: सामने मौजूद किसी एक फंक्शन को ऑप्टिमाइज़ करने के बजाय पूरे एंटरप्राइज़ को मजबूत बनाना।
अनुभव ने उन्हें यह भी सिखाया कि हर ऑर्गनाइज़ेशन अलग होता है, लेकिन लीडर्स के सामने आने वाली चुनौतियाँ अक्सर बेहद समान होती हैं। फाउंडर-लेड बिज़नेसेज़ को स्केल पर एक्जीक्यूशन में दिक्कत आती है। लोग अपनी बढ़ती जिम्मेदारियों के अनुरूप उतनी तेजी से विकसित नहीं हो पाते। काम करने के ऐसे तरीके बन जाते हैं जो तब तक ही प्रभावी रहते हैं जब तक फाउंडर खुद हर चीज़ पर नज़र रख रहा हो। जैसे-जैसे ऑर्गनाइज़ेशन बढ़ता है, कंसिस्टेंसी प्रभावित होती है, कल्चर कमजोर पड़ता है और लीडरशिप टीम्स के बीच अलाइनमेंट धीरे-धीरे कम हो जाता है। ह्यूमन रिसोर्सेज़ अक्सर उन स्ट्रैटेजिक डिसीज़ंस से अलग रह जाता है जहाँ उसकी आवाज़ सबसे अधिक जरूरी होती है। वहीं गवर्नेंस को कई बार औपचारिक रूप से नजरअंदाज कर दिया जाता है या केवल कंप्लायंस रिक्वायरमेंट समझ लिया जाता है, जबकि वह लॉन्ग-टर्म वैल्यू का ड्राइवर हो सकता है।
इन समस्याओं के लिए एक जैसा समाधान देने के बजाय Dr. Anupama ने इन्हें अलग-अलग चरणों के लिए तैयार प्रोप्राइटरी प्रैक्टिकल फ्रेमवर्क्स में बदला। इन सभी के पीछे एक ही फिलॉसफी है—एंड्यूरिंग ऑर्गनाइज़ेशंस को आर्किटेक्ट किया जाता है; लीडरशिप, गवर्नेंस, कल्चर और कैपेबिलिटी को अलग-अलग नहीं, बल्कि साथ-साथ विकसित होना चाहिए।
उन्होंने E8X Transformation Model™ उस पैटर्न से विकसित किया जिसे उन्होंने अलग-अलग इंडस्ट्रीज़ में बार-बार देखा—ऑर्गनाइज़ेशंस प्लान्स और प्रोसेसेज़ पर निवेश करते हैं, लेकिन उन लीडरशिप बिहेवियर्स को विकसित करना भूल जाते हैं जो उन प्लान्स को वास्तविकता में बदलते हैं। E8X™ उन आठ एलिमेंट्स को सामने लाता है जो इस गैप को भरने में मदद करते हैं—क्लैरिटी और डिसिप्लिन्ड एक्जीक्यूशन से लेकर एक्सपेरिमेंटेशन और एम्पावरमेंट को बढ़ावा देने, टीम्स को एन्थूज़ करने और ग्रोथ को मजबूत करने वाले इकोसिस्टम्स तैयार करने तक। इसका उद्देश्य किसी ऐसी स्ट्रैटेजी को, जो केवल कागज़ पर सही दिखाई देती है, रोज़मर्रा के काम में वास्तव में जी जाने वाली स्ट्रैटेजी में बदलना है।
यह मॉडल अब केवल थ्योरी तक सीमित नहीं है। इसे उनके एंगेजमेंट्स में वास्तविक और मेज़रेबल रिज़ल्ट्स के साथ लागू किया गया है। इसी बॉडी ऑफ वर्क के कारण उन्हें Strategic Innovation में Honorary Doctorate, विशेष रूप से Business and Workforce Transformation में स्पेशलाइज़ेशन के साथ, प्रदान किया गया।
वह ह्यूमन रिसोर्सेज़ की भूमिका को भी नए तरीके से परिभाषित कर रही हैं। OMG™ Framework — Orchestrate, Mitigate, Generate के जरिए वह यह विचार सामने रखती हैं कि एचआर का भविष्य केवल बिज़नेस को सपोर्ट करने में नहीं, बल्कि उसे आर्किटेक्ट करने में है। इसका अर्थ है पीपल स्ट्रैटेजी को बिज़नेस प्रायोरिटीज़ के साथ अलाइन करना, एंटरप्राइज़ पीपल रिस्क को फाइनेंशियल रिस्क जैसी गंभीरता से गवर्न करना और यह दिखाना कि पीपल डिसीज़ंस एंटरप्राइज़ वैल्यू को किस तरह प्रभावित करते हैं।
उनके लिए सवाल अब यह नहीं है कि एचआर ने टेबल पर अपनी सीट हासिल की है या नहीं। सवाल यह है कि जब एचआर बोलता है, तो क्या उसकी बात वास्तव में टेबल को हिलाती है और वैल्यू तैयार करने के लिए उसे आगे बढ़ाती है?
उनका काम यहीं नहीं रुकता। नेक्स्ट-जेन रेडीनेस फ्रेमवर्क अगली पीढ़ी के फाउंडर्स और फैमिली बिज़नेसेज़ को सक्सेशन और कंटिन्यूटी के लिए तैयार करता है। Wisdom Forge™ सिचुएशन-बेस्ड लीडरशिप कोचिंग के जरिए उस वास्तविक समय पर मार्गदर्शन देता है जब कोई महत्वपूर्ण डिसीजन लिया जा रहा होता है, न कि बाद में किसी जेनरिक मॉडल के जरिए। वहीं Brain:Zenith साइकोलॉजी, न्यूरोसाइंस और बिज़नेस के बीच काम करता है और यह समझने की कोशिश करता है कि ब्रेन को बेहतर समझना अधिक सेल्फ-अवेयर और इफेक्टिव लीडरशिप को किस तरह संभव बना सकता है।
इन सभी फ्रेमवर्क्स को जोड़ने वाली कड़ी है GUIDE, उनकी पर्सनल लीडरशिप फिलॉसफी, जो पाँच मूल विचारों पर आधारित है—Growth through Reinvention, Unflinching Candour, Impact that Outlasts Me, Devotion to Learning और Empathy।
वह कहती हैं, “ये पाँच वैल्यूज़ किसी दीवार पर लगाए गए स्टेटमेंट्स नहीं हैं। जब भी मेरे सामने कोई वास्तविक डिसीजन आता है, मैं इन्हीं स्टैंडर्ड्स की ओर लौटती हूँ।”
Dr. Anupama के लिए ये वैल्यूज़ केवल एस्पिरेशनल स्लोगन्स या ऑर्गनाइज़ेशनल ब्रांडिंग एक्सरसाइज़ नहीं हैं। ये डिसीजन-मेकिंग प्रिंसिपल्स हैं, जो बोर्ड्स को सलाह देने, लीडर्स को मेंटर करने और ट्रांसफॉर्मेशन को समझने के उनके तरीके को प्रभावित करते हैं।
ऐसी लीडरशिप जो कैपेबिलिटी तैयार करे
समय के साथ Dr. Anupama की लीडरशिप की समझ भी बदली। करियर की शुरुआत में वह लीडरशिप को एक्सपर्टीज़, एक्सपीरियंस और रिज़ल्ट्स डिलीवर करने की क्षमता से जोड़ती थीं। आज उनके लिए लीडरशिप की असली कसौटी ऐसे कैपेबल लीडर्स तैयार करना है जो किसी एक लीडर पर निर्भर न रहें।
“एक लीडर की भूमिका केवल आंसर्स देने की नहीं होती। उसकी भूमिका ऐसा एनवायरनमेंट तैयार करना है जहाँ लोग सोच सकें, योगदान दे सकें, सवाल पूछ सकें, सीख सकें, ओनरशिप ले सकें और आगे बढ़ सकें। लीडरशिप इस बात से साबित नहीं होती कि ऑर्गनाइज़ेशन अपने लीडर पर कितना निर्भर हो गया है, बल्कि इससे होती है कि उस लीडर की वजह से ऑर्गनाइज़ेशन कितना कैपेबल बन गया है।”
इस सोच को उन मेंटर्स ने भी आकार दिया जिन्होंने उन्हें उनकी फॉर्मल रोल से कहीं आगे की रिस्पॉन्सिबिलिटीज़ पर भरोसा करके दीं और फंक्शनल बाउंड्रीज़ से बाहर सोचने के लिए प्रेरित किया। इनमें उनके फॉर्मर रिपोर्टिंग मैनेजर Mr. Vinda Chitnis पिछले दो दशकों से अधिक समय से मेंटर और परिवार, दोनों की तरह उनके जीवन का हिस्सा रहे हैं और आज भी उनके लीडरशिप अप्रोच को प्रभावित करते हैं।
Dr. Anupama के लिए उनकी सबसे मूल्यवान विशेषता उनकी कैंडर रही। उनके अनुसार, जिन मेंटर्स ने उन्हें सबसे अधिक प्रभावित किया, वे शायद ही कभी केवल कंफर्ट देने वाले लोग थे। वे वही लोग थे जिन्होंने उनकी थिंकिंग को चैलेंज किया और उन्हें उस स्टैंडर्ड से भी ऊपर उठने के लिए प्रेरित किया जिसे उन्होंने अभी तक खुद के लिए तय नहीं किया था।
इन अनुभवों ने उनके इस विश्वास को मजबूत किया कि मेंटरशिप का अर्थ एक्सपीरियंस ट्रांसफर करना या फॉलोअर्स तैयार करना नहीं है।
वह कहती हैं, “मेरे लिए मेंटरशिप फॉलोअर्स या रेप्लिकाज़ तैयार करने के बारे में नहीं है। यह लोगों को अपनी आवाज़, अपनी स्ट्रेंथ्स और अपनी लीडरशिप आइडेंटिटी खोजने में मदद करने के बारे में है।”
Dr. Anupama के मदर बनने के अनुभव ने भी इन सीखों को और गहरा किया। इस अनुभव ने उन्हें सिखाया कि लीडरशिप किसी व्यक्ति को अपनी छवि में ढालने के बारे में नहीं है। इसका अर्थ किसी दूसरे इंसान को ऐसी जड़ें देना है जो उसे जमीन से जोड़े रखें और ऐसे पंख देना है जिनसे वह खुद को खोज सके। ग्रोथ को मजबूर या स्क्रिप्ट नहीं किया जा सकता। हर लीडर और हर व्यक्ति अपने अनुभवों और चुनौतियों के जरिए अपनी अलग यात्रा तय करता है। मेंटर की भूमिका उस यात्रा को तय करना नहीं, बल्कि कॉन्फिडेंस, परस्पेक्टिव और सपोर्ट देना है ताकि दूसरा व्यक्ति उसे अपनी शर्तों पर पूरा कर सके।
आज जब वह किसी के लिए स्ट्रेंथ का स्रोत बनती हैं, तो उनकी वास्तविक सफलता वह पल है जब वह पीछे हटकर उस व्यक्ति को अपनी कल्पना से कहीं अधिक मजबूती के साथ खड़ा देखती हैं—उनके शब्दों में, “उस स्ट्रेंथ के पीछे शांत आर्किटेक्चर बनकर, जिसे अब वह पूरी तरह अपना मानता है।”
उनके द्वारा पहले मेंटर किए गए कुछ प्रोफेशनल्स आज ग्लोबल ऑर्गनाइज़ेशंस में सीनियर लीडरशिप रोल्स पर हैं—इनमें एक ऐसा यंग टैलेंट भी शामिल है जिसे उन्होंने करियर के शुरुआती दौर में नर्चर किया था और जो आज ग्लोबल सीएफओ के रूप में लीडरशिप कर रहा है। Dr. Anupama के लिए उन शुरुआती वर्षों की ग्रूमिंग के लिए याद किया जाना किसी अवॉर्ड या टाइटल से कहीं अधिक मीनिंगफुल है।
उनका मानना है कि लीडरशिप की असली कसौटी यह नहीं है कि कितने लोग एक लीडर पर निर्भर हैं, बल्कि यह है कि उसके बिना कितने लोग खुद लीडरशिप करने में सक्षम हो जाते हैं।
लीडरशिप का मानवीय पक्ष
ट्रांसफॉर्मेशन Dr. Anupama Vaidya के प्रोफेशनल लाइफ का सबसे महत्वपूर्ण थीम रहा है, लेकिन इसकी कुछ सबसे गहरी सीखें उन्हें बोर्डरूम के बाहर मिलीं।
उनके जीवन के एक महत्वपूर्ण पड़ाव पर उन्हें अपनी पर्सनल और प्रोफेशनल लाइफ को नए सिरे से खड़ा करना पड़ा, साथ ही अपनी बेटी Ishita की सिंगल पैरेंट के रूप में परवरिश भी करनी थी। यह दौर अनसर्टेनिटी, रिस्पॉन्सिबिलिटी और कठिन डिसीज़ंस से भरा था। रेज़िलिएंस उस समय उनके लिए केवल लीडरशिप प्रिंसिपल नहीं, बल्कि रोज़ की जरूरत बन गई थी। परिस्थितियों को अपना फ्यूचर तय करने देने के बजाय उन्होंने हर सेटबैक को फिर से शुरुआत करने के अवसर के रूप में देखना चुना।
“ज़िंदगी ने हमेशा मुझे कोई साफ रास्ता नहीं दिया, लेकिन उसने मुझे अपना रास्ता खुद बनाने का साहस जरूर दिया।”
इस अनुभव ने उनकी लीडरशिप फिलॉसफी को गहराई से प्रभावित किया। इससे उनका विश्वास और मजबूत हुआ कि मीनिंगफुल ट्रांसफॉर्मेशन केवल स्ट्रैटेजी से नहीं चल सकता। हर ऑर्गनाइज़ेशनल चेंज का असर परफॉर्मेंस पर पड़ने से पहले लोगों पर पड़ता है और जो लीडर्स इस ह्यूमन डायमेंशन को नहीं समझते, उनके लिए लॉन्ग-लास्टिंग इम्पैक्ट तैयार करना मुश्किल होता है।
यह परस्पेक्टिव कोविड-19 पैंडेमिक के दौरान ऑर्गनाइज़ेशनल डिसरप्शन के समय विशेष रूप से महत्वपूर्ण साबित हुआ, जब उन्होंने उन ऑर्गनाइज़ेशंस में से एक के लिए फ्रैक्शनल सीएचआरओ के रूप में काम किया, जिन्हें वह क्लोज़ली सपोर्ट करती हैं। जब बिज़नेसेज़ अभूतपूर्व अनसर्टेनिटी से गुजर रहे थे, तब उनका फोकस केवल पॉलिसीज़ और प्रोसेसेज़ तक सीमित नहीं रहा। उन्होंने टीम्स के बीच ट्रस्ट, कम्युनिकेशन और इमोशनल स्टेबिलिटी बनाए रखने पर भी ध्यान दिया।
Dr. Anupama के लिए चेंज का रेज़िस्टेंस अक्सर अनविलिंगनेस से पैदा नहीं होता। अधिकतर यह अनसर्टेनिटी, फियर या क्लैरिटी की कमी से आता है। इसलिए लीडरशिप का अर्थ केवल चेंज को ड्राइव करना नहीं है, बल्कि लोगों का हाथ पकड़कर उन्हें चेंज समझने, उसमें पार्टिसिपेट करने और उसके भीतर कॉन्फिडेंस हासिल करने में मदद करना भी है।
वह कहती हैं, “मेरा अप्रोच एम्पैथी को एक्जीक्यूशन के साथ जोड़ने का है: चेंज के ह्यूमन एक्सपीरियंस को समझते हुए भी क्लैरिटी, अकाउंटेबिलिटी और मोमेंटम बनाए रखना।”
अगले दौर की लीडरशिप
दशकों तक ऑर्गनाइज़ेशंस को बदलती बिज़नेस रियलिटीज़ के साथ अडैप्ट करने में मदद करने के बाद Dr. Anupama आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस को भी उसी तरह देखती हैं जैसे उन्होंने पहले के बड़े बदलावों को देखा—ऐसी चीज़ के रूप में जिसका विरोध करने के बजाय उसके आसपास ऑर्गनाइज़ेशन को आर्किटेक्ट किया जाना चाहिए।
उनका मानना है कि एआई ऑर्गनाइज़ेशंस के इंफॉर्मेशन एनालिसिस, डिसीजन-मेकिंग और स्केल पर ऑपरेशंस चलाने के तरीके को मूल रूप से बदल देगा। लेकिन उनके अनुसार टेक्नोलॉजी अकेले रेज़िलिएंट ऑर्गनाइज़ेशंस नहीं बना सकती। कैपेबल लीडरशिप, एथिकल गवर्नेंस, क्लियर अकाउंटेबिलिटी और अडैप्टिव कल्चर के बिना सबसे एडवांस्ड टेक्नोलॉजीज़ भी मीनिंगफुल ट्रांसफॉर्मेशन नहीं ला सकतीं।
“एआई इंटेलिजेंस और इंटेलेक्ट को बढ़ा सकता है। लेकिन लीडरशिप को अभी भी इंटेंशन देना होगा। टेक्नोलॉजी पॉसिबिलिटीज़ तैयार कर सकती है; इंसानों को तय करना होगा कि उनमें से किन पॉसिबिलिटीज़ को आगे बढ़ाना वास्तव में जरूरी है।”
यही सोच ह्यूमन रिसोर्सेज़ के फ्यूचर को लेकर उनके विज़न में भी दिखाई देती है। उनका मानना है कि एचआर धीरे-धीरे एक ऑपरेशनल एनेबलर से एंटरप्राइज़ वैल्यू के स्ट्रैटेजिक आर्किटेक्ट में बदल रहा है। उनके अनुसार एचआर लीडर्स को बिज़नेस स्ट्रैटेजी तैयार करने, गवर्नेंस मजबूत करने, एंटरप्राइज़ रिस्क्स मैनेज करने और फ्यूचर-रेडी लीडरशिप विकसित करने में इक्वल पार्टनर्स बनना होगा।
कंटीन्यूअस लर्निंग भी उतना ही महत्वपूर्ण है। अपने पूरे करियर में Dr. Anupama ने बोर्ड असाइनमेंट्स, क्रॉस-इंडस्ट्री एक्सपीरियंस, रिसर्च और लगातार स्टडी के जरिए अपनी परस्पेक्टिव को विस्तार दिया है। आज उनका काम बिज़नेस स्ट्रैटेजी को बिहेवियरल साइंस, न्यूरोसाइंस, लीडरशिप डेवलपमेंट और ऑर्गनाइज़ेशन डिज़ाइन के साथ जोड़ता है। यह उनके उस विश्वास को दर्शाता है कि आने वाले समय के ऑर्गनाइज़ेशंस को ऐसे लीडर्स की जरूरत होगी जो अलग-अलग डिसिप्लिन्स के बीच कनेक्शंस बना सकें, न कि केवल किसी एक डिसिप्लिन के भीतर काम करें।
उनके लिए रिलिवेंट बने रहना केवल इंफॉर्मेशन इकट्ठा करने के बारे में नहीं है। इसका अर्थ पैटर्न्स को पहचानना और इनसाइट्स को एक्शन में बदलना है।
वास्तव में क्या कायम रहता है
जब Dr. Anupama से उस लेगेसी के बारे में पूछा जाता है जिसे वह पीछे छोड़ना चाहती हैं, तो उनका जवाब उसी विश्वास पर लौटता है जिसने उनके पूरे सफर को आकार दिया है।
वह सक्सेस को टाइटल्स, डिज़िग्नेशंस या प्रोफेशनल रिकग्निशन से नहीं मापतीं। उनके लिए सक्सेस का अर्थ उन इंस्टीट्यूशंस से है जो मजबूत बनती हैं, उन लीडर्स से है जो अधिक कैपेबल होते हैं और उन ऑर्गनाइज़ेशंस से है जो उनकी डायरेक्ट इन्वॉल्वमेंट समाप्त होने के बाद भी ग्रो करती रहती हैं।
वह चाहती हैं कि जिन फाउंडर्स को वह एडवाइज़ करती हैं, वे ऐसे एंटरप्राइज़ेज़ तैयार करें जो उनसे आगे तक टिकें। वह चाहती हैं कि जिन लीडर्स को वह कोच करती हैं, वे आगे दूसरों के लिए ऑपर्च्युनिटीज़ तैयार करें। वह उम्मीद करती हैं कि यंग प्रोफेशनल्स केवल उन्हें मिली गाइडेंस को याद न रखें, बल्कि उस कॉन्फिडेंस को भी याद रखें जो उन्हें इसलिए मिला क्योंकि किसी ने उनकी पोटेंशियल पर विश्वास किया। Los Aurigas के जरिए वह ऐसा बॉडी ऑफ वर्क छोड़ना चाहती हैं जो यह दिखाए कि बिज़नेस ट्रांसफॉर्मेशन और ह्यूमन ट्रांसफॉर्मेशन एक ही जर्नी के अलग-अलग हिस्से हैं।
एस्पायरिंग प्रोफेशनल्स के लिए उनकी सलाह उनके अपने करियर से मिली सीखों को दर्शाती है—डिज़िग्नेशन से पहले कैपेबिलिटी तैयार करें। रिइन्वेंशन से डरने के बजाय उसे अपनाएँ। ऐसे मेंटर्स तलाशें जो आपको कंफर्ट देने के बजाय चैलेंज करें और अपनी प्रोग्रेस को मोमेंट्स के बजाय डिकेड्स में मापें।
“स्ट्रेट लाइन को भूल जाइए। वह कभी वास्तविक थी ही नहीं। डिज़िग्नेशन नहीं, कैपेबिलिटी तैयार कीजिए और किसी एक लेबल, रोल या सेटबैक को यह तय करने की अनुमति मत दीजिए कि आप आगे क्या बन सकते हैं।”
पीछे मुड़कर देखें तो Dr. Anupama Vaidya के करियर को किसी एक रोल से परिभाषित नहीं किया जा सकता—चाहे वह बिज़नेस स्ट्रैटेजिस्ट हों, ट्रांसफॉर्मेशन आर्किटेक्ट, बोर्ड मेंबर या लीडरशिप कोच। उनके पूरे सफर को एक ही पर्पज़ जोड़ता है: लोगों और ऑर्गनाइज़ेशंस को यह समझने में मदद करना कि वे क्या बन सकते हैं।
यह रिइन्वेंशन पर बनी, रेज़िलिएंस से मजबूत हुई और एक बुनियादी विश्वास से गाइडेड जर्नी है—एंड्यूरिंग ऑर्गनाइज़ेशंस स्ट्रैटेजीज़ लिखे जाने या स्ट्रक्चर्स रीडिज़ाइन किए जाने से बहुत पहले बननी शुरू हो जाती हैं। वे तब बनती हैं जब लीडर्स वहाँ पॉसिबिलिटी देखना चुनते हैं जहाँ दूसरे केवल लिमिटेशन देखते हैं।
वह कहती हैं, “अगर मेरी जर्नी कोई एक स्थायी संदेश छोड़ती है, तो मैं चाहूँगी कि वह यह हो: कोई भी इंडिविजुअल या ऑर्गनाइज़ेशन अपनी वर्तमान परिस्थितियों से हमेशा के लिए डिफाइंड नहीं होता। क्लैरिटी, करेज, कैपेबिलिटी और कॉन्शस एफर्ट के साथ ट्रांसफॉर्मेशन हमेशा संभव है।”
